عنصر مهم مدیریت اجرایی یا مدیریت عملکرد، دادن بازخورد علمکرد افراد به آنها می باشد تا آنها بتوانند با استفاده از این بازخورد به پیشرفت و بهتر کردن عملکرد خود کمک کنند؛ اما نتایج کاری که بیشتر مردم انجام می دهند قابل ارائه بازخورد و فیدبک نمی باشد و نمیتوان اطلاعات دقیق و روشنی از عملکرد آنها به ایشان ارائه کرد. اتفاق بدتری که ممکن است رخ دهد این است که فیدبک ها و بازخورد ها تنها یک بار در آخر سال و آنهم توسط یک نفر (که اغلب رئیس کل می باشد) به کارمندان ارائه شوند که با وجود عدم آگاهی کافی از عملکرد و رفتار تک به تک کارمندان کاری بسیار اشتباه می باشد.

برای آنکه انضمامات و انتزاعات ارائه بازخورد را به خوبی نشان دهیم مجبوریم مفهوم دیگری به نام رتبه بندی یا (ریتینگ) عملکرد را معرفی کنیم. این موضوع به قدری گسترده و تخصصی می باشد که میتوانید درباره مقیاس ها و کاربرد های آن پایان نامه ارشد بنویسید! این رتبه بندی به ۵ درجه دارد که از ۱ = فرصت بهبود عملکردی که قابل توجه باشد تا ۵ = که رسیدن به قدرت اصلی می باشد ارائه میشود.

در مورد ارائه گزارش های رتبه بندی عملکرد نیز زیاد مناسب نیست رئیس کل با استایل رئیسانه و ارباب رجوعانه به ابلاغ این گزارش ها بپردازد چون اساسا غیر ممکن است که بتواند عملکرد شما را به طور مناسبی رتبه بندی کند و به بهبود قابلیت های شما کمک کند. دلیل این موضوع را نیز در پاراگراف اول ذکر کردیم.

به طور عمومی بسیار راحت تر است که میانگین عملکرد کلی همه افراد به آنها داده شود تا با ارائه نکاتی بتوانند خود را بهبود ببخشند؛ تا اینکه به کسانی که علمکرد بسیاری بالاتری نسبت به بقیه دارند کمک کنیم تا بهتر شوند. باید بدانید که مفهومی وجود دارد که استدلال می کند برای سازمان ها مفیدتر است تا به همه افراد سازمان کمک به افزایش عملکرد کند تا اینکه تنها به بهتری های سازمان از نقطه نظر عملکردی کمک کنند. تاثیر این کار بسیار بزرگتر از وقتی است که تنها بر روی بهترین افراد تمرکز کنید. این تاثیر حتی اگر شامل چند درصد جزئی نیز باشد ارزشش را دارد.

کسانی که برترین عملکرد را از نقطه نظر میانگین عملکرد کل سازمان دارند اغلب انگیزه بسیار بالایی در بهبود عملکردشان دارند. برای آنکه به آنها کمک کنید میتوانید از تکنیک (granular measurement) یا اندازه گیری دانه دانه و نظارت داشتن یک مربی سطح بالا استفاده کنید. برای اندازه گیری عملکرد آنها سیستم سطح بندی ۵ قسمتی که در بالا ذکر کردیم به اندازه کافی دقیق نمی باشد چون آنها همیشه در بالاترین درجه (۵) عملکردی قرار دارند. برای آنها یک سیستم درجه بندی ۱۰۰ قسمتی شاید مناسب باشد.

همانطور که Josh Bersin در مقاله The myth of the bell curve بیان کرده است، نمایش آماری عملکرد از منحنی زنگوله ای پشتیبانی نمیکند و برای نمایش عملکرد افراد بهتر است از قانون توزیع قدرت استفاده کنیم.

Power-Law-Distribution

افراد با راندمان بالا میتوانند تا چند برابر ( معمولا ۲ برابر و گاهی تا ۱۰ برابر) بهتر از میانگین عملکرد کل سازمان عمل کنند. این موضوع در مقاله Making star teams out of star players نیز اشاره شده است). حالا اگر اینگونه افرادی در سازمان داشته باشید چگونه میخواهید با سیستم رتبه بندی ۵ قسمتی آنها را بسنجید؟ بدترین کار برای این رتبه بندی این است که در این سیستم ۵ قسمتی به یک آن از شماره ۵ به شماره ۱۰ پریده و همه ی افراد با راندمان بالا را در قسمت ۱۰ قرار دهید…

6-point-high-performance-scaleحال این سوال پیش می آید که چگونه میتوانید راندمان واقعی افراد را تشخیص دهید؟ جواب این سوال همیشه آسان نیست. اگر بتوانید افراد با کارایی و راندمان بالای سازمانتان را مشخص کنید سپس میتوانید ماشین آنالیز خود را روشن کرده و ویژگی های مشترک این افراد را شناسایی کنید تا بتوانید با استفاده از این ویژگی ها هم راندمان آنها را بالا برده و هم افرادی همشکل آنها پیدا یا درست کنید.

دیدگاه شما چیست؟